OPINI – Organisasi yang sehat tidak hanya membutuhkan orang yang memiliki pengalaman panjang, tetapi juga membutuhkan keberanian untuk memberikan ruang kepada orang yang memiliki kemampuan dan prestasi. Senior tentu layak memperoleh penghormatan karena pengalaman memberikan pengetahuan yang tidak selalu seseorang peroleh melalui pendidikan formal.
Namun, penghormatan terhadap pengalaman seharusnya tidak berubah menjadi budaya yang menentukan bahwa orang yang lebih dahulu hadir selalu lebih benar daripada mereka yang datang kemudian. Organisasi akan berkembang ketika pengalaman senior dan kemampuan junior bertemu dalam ruang yang saling menghargai.
Senioritas pada dasarnya bukan persoalan selama organisasi menempatkannya sebagai sumber pengalaman, keteladanan, dan pembimbingan. Persoalan muncul ketika sebagian orang mengubah senioritas menjadi hak istimewa untuk menentukan siapa yang boleh berbicara, siapa yang layak tampil, dan siapa yang harus menunggu. Dalam kondisi tersebut, organisasi tidak lagi mengukur seseorang berdasarkan kualitas gagasan dan kontribusinya, tetapi berdasarkan berapa lama ia berada dalam lingkungan tersebut. Budaya seperti ini perlu organisasi evaluasi karena dapat menghambat regenerasi dan perkembangan sumber daya manusia.
Pengalaman seorang senior memang tidak dapat junior gantikan begitu saja. Senior biasanya memahami sejarah organisasi, dinamika hubungan antarpersonal, pola penyelesaian masalah, serta berbagai pengalaman yang tidak tertulis dalam aturan formal. Akan tetapi, pengalaman akan memiliki nilai yang jauh lebih besar apabila senior menggunakannya untuk menumbuhkan generasi berikutnya, bukan untuk mempertahankan dominasi. Kebesaran seorang senior justru terlihat ketika ia mampu menciptakan junior yang suatu saat dapat melampaui pencapaiannya.
Pada saat yang sama, organisasi perlu memandang junior yang berprestasi sebagai aset, bukan sebagai ancaman terhadap posisi mereka yang lebih senior. Prestasi menunjukkan kapasitas, usaha, kreativitas, dan kemampuan seseorang dalam menghasilkan sesuatu yang bernilai bagi organisasi. Junior tetap memiliki kewajiban menghormati pengalaman senior, tetapi penghormatan tersebut tidak seharusnya menuntut junior untuk mengecilkan kemampuan dirinya sendiri. Organisasi harus mampu membedakan antara sikap hormat dan tuntutan untuk selalu tunduk terhadap senioritas.
Fenomena tersebut dapat kita pahami melalui Hierarchy of Voice Framework yang dikembangkan Pfrombeck, Levin, Rucker, dan Galinsky. Kerangka ini menjelaskan bahwa hierarki, status, dan kekuasaan memengaruhi keputusan seseorang untuk menyampaikan pendapat dalam organisasi. Individu pada posisi hierarkis lebih rendah akan mempertimbangkan risiko sosial ketika mereka ingin memberikan gagasan, kritik, atau koreksi kepada individu dengan posisi lebih tinggi. Pfrombeck menunjukkan bahwa hierarki dapat menentukan siapa yang berani berbicara dan bagaimana organisasi menanggapi suara tersebut.
Dalam konteks hubungan senior dan junior, Hierarchy of Voice Framework membantu menjelaskan mengapa seorang junior yang kompeten terkadang memilih diam meskipun ia mengetahui terdapat cara yang lebih baik untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Junior dapat mempertimbangkan kemungkinan bahwa senior akan menilai gagasannya sebagai bentuk perlawanan, tidak tahu diri, atau tidak menghormati pengalaman. Padahal, penelitian mengenai employee voice menempatkan keberanian menyampaikan ide, kekhawatiran, dan alternatif perbaikan sebagai unsur penting dalam pembelajaran organisasi. Morrison juga menegaskan bahwa organisasi perlu memahami faktor yang mendorong seseorang berbicara maupun memilih diam.
Ketika organisasi terus mempertahankan budaya bahwa junior harus selalu mengikuti senior tanpa kesempatan menguji gagasan secara rasional, organisasi berpotensi melahirkan organizational silence. Orang akhirnya belajar bahwa diam jauh lebih aman daripada memberikan pendapat. Dalam jangka panjang, situasi tersebut dapat menghilangkan kesempatan organisasi untuk menemukan kesalahan, menerima ide baru, dan memperbaiki kebijakan. Karena itu, senioritas yang membatasi suara anggota tidak hanya menjadi persoalan hubungan personal, tetapi juga dapat menjadi persoalan efektivitas organisasi.
Fenomena senioritas juga dapat kita analisis melalui Power Distance Theory, yaitu konsep yang menjelaskan sejauh mana individu menerima ketimpangan kekuasaan dalam suatu lingkungan sosial atau organisasi. Dalam organisasi dengan jarak kekuasaan yang kuat, individu pada tingkat bawah cenderung memberikan ruang yang sangat besar kepada otoritas dan lebih berhati hati ketika menyampaikan pandangan berbeda. Penelitian Qing dan Zhang menunjukkan bahwa power distance memiliki hubungan penting dengan mekanisme munculnya voice behavior dalam organisasi publik.
Jarak kekuasaan menjadi persoalan ketika anggota organisasi menganggap perbedaan pendapat dengan senior sebagai ketidaksopanan, meskipun junior menyampaikan pendapat berdasarkan data dan kepentingan organisasi. Penelitian mutakhir juga menunjukkan hubungan antara budaya hierarkis, orientasi jarak kekuasaan, dan kecenderungan individu memilih diam ketika merasa suaranya tidak akan menghasilkan perubahan. Lee dan Lee menemukan bahwa budaya unit yang hierarkis serta persepsi mengenai ketidakberdayaan dapat berkaitan dengan perilaku diam dalam organisasi. Dengan demikian, organisasi perlu mengelola hierarki agar memberikan kejelasan tanggung jawab tanpa mematikan keberanian intelektual anggota.
Meskipun demikian, solusi terhadap persoalan senioritas bukan dengan menghilangkan penghormatan kepada senior atau menganggap junior yang berprestasi selalu lebih benar. Prestasi individual juga tidak otomatis menunjukkan kematangan dalam memimpin, memahami organisasi, atau mengambil keputusan. Organisasi membutuhkan keseimbangan antara pengalaman, kompetensi, integritas, prestasi, serta kemampuan bekerja sama. Oleh karena itu, organisasi tidak perlu mempertentangkan senior dan junior karena keduanya memiliki sumber nilai yang berbeda tetapi dapat saling melengkapi.
Senior memiliki peran penting dalam menciptakan budaya organisasi yang sehat melalui keteladanan. Senior yang matang tidak perlu merasa kehilangan posisi ketika junior mendapatkan penghargaan, kesempatan, atau pengakuan atas prestasinya. Sebaliknya, ia dapat menjadikan keberhasilan junior sebagai bukti bahwa proses regenerasi dalam organisasi berjalan dengan baik. Dalam perspektif ini, keberhasilan seorang senior bukan hanya terlihat dari apa yang ia capai untuk dirinya, tetapi juga dari berapa banyak orang setelahnya yang berkembang melalui bimbingannya.
Organisasi karena itu perlu membangun sistem yang menilai gagasan berdasarkan substansi dan menilai individu berdasarkan kontribusi, bukan semata mata berdasarkan lama keanggotaan. Pimpinan dapat menyediakan ruang diskusi yang memungkinkan junior menyampaikan gagasan secara santun tanpa merasa takut terhadap konsekuensi sosial. Pada saat yang sama, junior perlu membangun kemampuan komunikasi, etika, dan kerendahan hati agar prestasi tidak melahirkan kesombongan baru. Penelitian mengenai kepemimpinan partisipatif menunjukkan bahwa pola kepemimpinan yang memberikan kesempatan kepada anggota untuk berpartisipasi dapat mendukung perilaku menyampaikan gagasan dalam organisasi.
Pada akhirnya, senioritas akan menjadi kekuatan apabila senior menggunakannya untuk membimbing, tetapi senioritas akan menjadi penghambat apabila seseorang menggunakannya untuk membatasi. Junior yang berprestasi tidak seharusnya memandang senior sebagai penghalang, dan senior tidak seharusnya memandang prestasi junior sebagai ancaman. Pengalaman membutuhkan regenerasi agar tetap memiliki makna, sedangkan prestasi membutuhkan kebijaksanaan agar tetap memiliki arah.
Sebab, pohon besar tidak kehilangan kebesarannya hanya karena memberi ruang kepada tunas muda untuk mendapatkan cahaya, dan tunas muda tidak perlu merendahkan pohon yang lebih dahulu tumbuh untuk membuktikan bahwa suatu hari ia juga dapat menjulang tinggi.
